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Gartner alerta que líderes devem redefinir as estratégias de negócios para a recuperação pós-COVID-19
10/09/2020
À medida que a pandemia progride para o “novo normal”, é preciso investir o conhecimento adquirido durante a crise para redefinir estratégias e criar resiliência
Todos nós mudamos a maneira como operamos durante a crise da COVID-19. Algumas mudanças foram impostas e outras representam o auge da inovação em uma crise. O Gartner, Inc., líder mundial em pesquisa e aconselhamento para empresas, destaca que tem havido uma redefinição da força de trabalho e da própria atividade de trabalho, assim como da relação empregador/empregado e do ecossistema de negócios. Para a maioria das organizações, o impacto comercial da pandemia tem sido negativo; para algumas, positivo.
“A pandemia pode ter acabado com estratégias de negócios (ou pelo menos, é o que parece), mas os empreendedores ganharam uma experiência inestimável. Agora, é preciso reunir com a equipe executiva e utilizar essas lições para reconfigurar os modelos operacionais e de negócios para uma nova realidade”, afirma Chris Howard, Diretor de Pesquisa e membro do Conselho de Liderança de Conteúdo do Gartner.
A partir de agora, cada empresa seguirá seu próprio caminho. Diferentes partes da mesma empresa podem se afastar uma da outra. Algumas poderiam reduzir ou aposentar atividades específicas. Outras poderiam se reinventar. No entanto, mais poderiam retornar essencialmente aos patamares anteriores à pandemia.
“À medida que passamos da resposta à recuperação, a chave para os líderes seniores é tomar decisões estratégicas que os levarão a um estado futuro renovado, por mais paralisante que possa parecer a perspectiva incerta”, diz o analista.
O Gartner vê três fases de ações responsivas à pandemia da COVID-19. A duração de cada uma terá variações dependendo do país, setor e empresa – e até unidade de negócios, produto ou serviços. As etapas são definidas, principalmente, pelos acontecimentos em cada estágio:
1) Responda. Ações imediatas com foco em manter as pessoas seguras e as funções de negócios essenciais em operação. Este período relativamente curto é marcado por um alto esforço e atividade potencialmente caótica. Principais atividades: correções temporárias para interromper os impactos negativos.
2) Recupere. Um esforço mais organizado e coordenado para estabilizar as operações, com duração média. Principais atividades: criação de um plano para restaurar o estado anterior à pandemia e identificação e adoção dos recursos necessários para fortalecer, reabrir, recontratar, reorganizar, reabastecer etc.
3) Renove. Período prolongado marcado pela execução estratégica e durável em toda a organização. Principais atividades: aprendizagem para conduzir processos e fluxos de operações de modos novos, reproduzíveis e escaláveis; uso do conhecimento adquirido e padrões emergentes das fases anteriores para integrar a companhia em torno de uma nova fundação e planos futuros.
O que fazer para liderar a fase de renovação - Essas etapas não são sequenciais e estão atreladas à importância de liderar a organização para um futuro plausível e sustentável. Durante períodos disruptivos, é possível pensar em renovação à medida que você lida com a triagem de resposta e recuperação. Na verdade, para os líderes, não é apenas possível – é essencial. “Vi essa cultura em líderes desde os primeiros momentos da crise. Quando o surto de coronavírus se tornou a pandemia, eu já conversava com alguns corporativos sobre como reimaginar o futuro de suas organizações. Esses executivos não gostaram da interrupção, mas sabiam que deveriam aproveitar o cenário e procurar maneiras melhores para operar e reimaginar seus objetivos”, diz Howard.
Pesquisas do Gartner, incluindo o CIO Agenda 2020, têm mostrado que esse tipo de tomada de decisão e definição de estratégia com agilidade resultam em um desempenho desproporcional – e estabelecem uma liderança duradoura que se sustenta após a interrupção inicial. “Nesses tempos sem precedentes, é válido ter esse tipo de comitê executivo em funcionamento”, afirma o analista.
Criar resiliência - Redefinições hábeis também geram resiliência organizacional. À medida que a sua empresa elimina os pontos fracos em seus modelos de negócios e operações, estará mais bem posicionada para enfrentar uma situação semelhante no futuro. Na ausência de uma vacina ou cura definitiva para a COVID-19, qualquer recuperação na atividade comercial poderia ser facilmente seguida por outra onda pandêmica e, assim, novamente pelas etapas de Resposta, Recuperação e Renovação. Portanto, é imperativo absorver as lições aprendidas rapidamente e criar mudanças sustentáveis no cerne de seus processos.
Antes disso, é preciso analisar e determinar com exatidão como a crise se estendeu em sua companhia e qual foi a falha dos modelos existentes – e onde estão os riscos e as oportunidades como resultado. Agrupe os líderes seniores em torno de um protocolo de planejamento de cenários que eles possam utilizar para identificar incertezas significativas e avaliá-las em termos de sua importância para o futuro da empresa.
Considere o ambiente altamente perturbado e crie uma estratégia mínima viável, com o uso de ferramentas e técnicas de estratégia adaptativa, que possa ser repetida à medida que o seu “novo normal” surgir. Faça do planejamento estratégico uma atividade contínua para que responder rapidamente às mudanças inevitáveis no ecossistema de negócios.
Redefinir para atingir um futuro sustentável - “É durante a fase de renovação que os líderes aproveitam a oportunidade para redefinir ou reconstruir seus modelos de negócios e operações para uma nova realidade”, reitera o analista. “O Gartner indica os caminhos pós-pandêmicos plausíveis como revalorizar, reinventar, retornar, reduzir e retirar. Para algumas empresas, a crise forçou os modelos de negócios e operacionais a ponto de rompê-los. As organizações acabarão reduzindo ou eliminando essas atividades permanentemente”.
Isso inclui a transferência de alguns recursos para o ecossistema de contratação sob demanda – como o SaaS (Software como Serviço – de Software as a Service, em inglês) – ou a remoção total de um produto ou serviço. Algumas organizações, porém, têm a capacidade de redefinir a longo prazo ao se reinventarem. Exemplos prováveis são fabricantes que mudaram de instalações de produção para criar conjuntos de produtos ou varejistas que encontraram novas maneiras e novos ecossistemas para alcançar clientes que não podem visitar suas unidades físicas.
Outras poderiam se reinventar, reorientando sua capacidade, como os centros de serviços do governo que foram forçados a oferecer seus serviços de maneira remota. O governo pode eliminar alguns de seus centros físicos e, em seu lugar, concentrar-se em seus novos recursos digitais. No entanto, outros, como partes digitalizadas de uma organização, podem ser permanentemente redimensionados.
Alguns negócios voltarão aos patamares anteriores à pandemia, mas não será por um caminho reto. Produtores de bens de consumo não perecíveis são um bom exemplo. Eles inicialmente experimentaram uma demanda crescente, mas puderam ver facilmente a demanda afundar à medida em que a tendência dos consumidores de manter estoques excessivos tem sido corrigida. Essa fase também passará e a demanda retornará aos níveis anteriores à pandemia.
À medida que a pandemia progride para o “novo normal”, é preciso investir o conhecimento adquirido durante a crise para redefinir estratégias e criar resiliência
Todos nós mudamos a maneira como operamos durante a crise da COVID-19. Algumas mudanças foram impostas e outras representam o auge da inovação em uma crise. O Gartner, Inc., líder mundial em pesquisa e aconselhamento para empresas, destaca que tem havido uma redefinição da força de trabalho e da própria atividade de trabalho, assim como da relação empregador/empregado e do ecossistema de negócios. Para a maioria das organizações, o impacto comercial da pandemia tem sido negativo; para algumas, positivo.
“A pandemia pode ter acabado com estratégias de negócios (ou pelo menos, é o que parece), mas os empreendedores ganharam uma experiência inestimável. Agora, é preciso reunir com a equipe executiva e utilizar essas lições para reconfigurar os modelos operacionais e de negócios para uma nova realidade”, afirma Chris Howard, Diretor de Pesquisa e membro do Conselho de Liderança de Conteúdo do Gartner.
A partir de agora, cada empresa seguirá seu próprio caminho. Diferentes partes da mesma empresa podem se afastar uma da outra. Algumas poderiam reduzir ou aposentar atividades específicas. Outras poderiam se reinventar. No entanto, mais poderiam retornar essencialmente aos patamares anteriores à pandemia.
“À medida que passamos da resposta à recuperação, a chave para os líderes seniores é tomar decisões estratégicas que os levarão a um estado futuro renovado, por mais paralisante que possa parecer a perspectiva incerta”, diz o analista.
O Gartner vê três fases de ações responsivas à pandemia da COVID-19. A duração de cada uma terá variações dependendo do país, setor e empresa – e até unidade de negócios, produto ou serviços. As etapas são definidas, principalmente, pelos acontecimentos em cada estágio:
1) Responda. Ações imediatas com foco em manter as pessoas seguras e as funções de negócios essenciais em operação. Este período relativamente curto é marcado por um alto esforço e atividade potencialmente caótica. Principais atividades: correções temporárias para interromper os impactos negativos.
2) Recupere. Um esforço mais organizado e coordenado para estabilizar as operações, com duração média. Principais atividades: criação de um plano para restaurar o estado anterior à pandemia e identificação e adoção dos recursos necessários para fortalecer, reabrir, recontratar, reorganizar, reabastecer etc.
3) Renove. Período prolongado marcado pela execução estratégica e durável em toda a organização. Principais atividades: aprendizagem para conduzir processos e fluxos de operações de modos novos, reproduzíveis e escaláveis; uso do conhecimento adquirido e padrões emergentes das fases anteriores para integrar a companhia em torno de uma nova fundação e planos futuros.
O que fazer para liderar a fase de renovação - Essas etapas não são sequenciais e estão atreladas à importância de liderar a organização para um futuro plausível e sustentável. Durante períodos disruptivos, é possível pensar em renovação à medida que você lida com a triagem de resposta e recuperação. Na verdade, para os líderes, não é apenas possível – é essencial. “Vi essa cultura em líderes desde os primeiros momentos da crise. Quando o surto de coronavírus se tornou a pandemia, eu já conversava com alguns corporativos sobre como reimaginar o futuro de suas organizações. Esses executivos não gostaram da interrupção, mas sabiam que deveriam aproveitar o cenário e procurar maneiras melhores para operar e reimaginar seus objetivos”, diz Howard.
Pesquisas do Gartner, incluindo o CIO Agenda 2020, têm mostrado que esse tipo de tomada de decisão e definição de estratégia com agilidade resultam em um desempenho desproporcional – e estabelecem uma liderança duradoura que se sustenta após a interrupção inicial. “Nesses tempos sem precedentes, é válido ter esse tipo de comitê executivo em funcionamento”, afirma o analista.
Criar resiliência - Redefinições hábeis também geram resiliência organizacional. À medida que a sua empresa elimina os pontos fracos em seus modelos de negócios e operações, estará mais bem posicionada para enfrentar uma situação semelhante no futuro. Na ausência de uma vacina ou cura definitiva para a COVID-19, qualquer recuperação na atividade comercial poderia ser facilmente seguida por outra onda pandêmica e, assim, novamente pelas etapas de Resposta, Recuperação e Renovação. Portanto, é imperativo absorver as lições aprendidas rapidamente e criar mudanças sustentáveis no cerne de seus processos.
Antes disso, é preciso analisar e determinar com exatidão como a crise se estendeu em sua companhia e qual foi a falha dos modelos existentes – e onde estão os riscos e as oportunidades como resultado. Agrupe os líderes seniores em torno de um protocolo de planejamento de cenários que eles possam utilizar para identificar incertezas significativas e avaliá-las em termos de sua importância para o futuro da empresa.
Considere o ambiente altamente perturbado e crie uma estratégia mínima viável, com o uso de ferramentas e técnicas de estratégia adaptativa, que possa ser repetida à medida que o seu “novo normal” surgir. Faça do planejamento estratégico uma atividade contínua para que responder rapidamente às mudanças inevitáveis no ecossistema de negócios.
Redefinir para atingir um futuro sustentável - “É durante a fase de renovação que os líderes aproveitam a oportunidade para redefinir ou reconstruir seus modelos de negócios e operações para uma nova realidade”, reitera o analista. “O Gartner indica os caminhos pós-pandêmicos plausíveis como revalorizar, reinventar, retornar, reduzir e retirar. Para algumas empresas, a crise forçou os modelos de negócios e operacionais a ponto de rompê-los. As organizações acabarão reduzindo ou eliminando essas atividades permanentemente”.
Isso inclui a transferência de alguns recursos para o ecossistema de contratação sob demanda – como o SaaS (Software como Serviço – de Software as a Service, em inglês) – ou a remoção total de um produto ou serviço. Algumas organizações, porém, têm a capacidade de redefinir a longo prazo ao se reinventarem. Exemplos prováveis são fabricantes que mudaram de instalações de produção para criar conjuntos de produtos ou varejistas que encontraram novas maneiras e novos ecossistemas para alcançar clientes que não podem visitar suas unidades físicas.
Outras poderiam se reinventar, reorientando sua capacidade, como os centros de serviços do governo que foram forçados a oferecer seus serviços de maneira remota. O governo pode eliminar alguns de seus centros físicos e, em seu lugar, concentrar-se em seus novos recursos digitais. No entanto, outros, como partes digitalizadas de uma organização, podem ser permanentemente redimensionados.
Alguns negócios voltarão aos patamares anteriores à pandemia, mas não será por um caminho reto. Produtores de bens de consumo não perecíveis são um bom exemplo. Eles inicialmente experimentaram uma demanda crescente, mas puderam ver facilmente a demanda afundar à medida em que a tendência dos consumidores de manter estoques excessivos tem sido corrigida. Essa fase também passará e a demanda retornará aos níveis anteriores à pandemia.